Chapitre 1 : pourquoi se confronter à nos émotions

Finalement, quelles que soient les situations – professionnelles ou personnelles, ce qui compte le plus, c’est bien la façon dont nous les ressentons :  agréables ou désagréables, plaisantes ou déplaisantes…

Mais nous n’aimons pas nos émotions dites « désagréables » et souhaitons parfois nous en débarrasser à tout prix !

Si nous y réfléchissons bien, quels trésors d’ingéniosité avons-nous déjà déployés pour éviter de ressentir certaines émotions et les tensions déplaisantes qui vont avec ?

Par exemple, quand nous devons dire « non », nous confronter à nos incertitudes, ou encore faire face à nos erreurs …Donc pourquoi les ressentir si cela ne nous plait pas ?

Considérons les points de vue suivants :

Cette partie de nous, que nous ne supportons pas, est une partie riche, vivante, créative. On se prive de cette partie fourmillante – parfois bouillonnante – qui nous témoigne que nous sommes des êtres vivants.

En rejetant tout un pan de notre personnalité, nous créons une séparation, une dualité en nous-même ; on se « bat contre » ou l’on manipule notre ressenti pour ne plus l’éprouver, le nier ou essayer de s’en débarrasser. Et c’est souvent beaucoup d’énergie dépensée, alors qu’accueillir serait parfois plus « économique » intérieurement.

C’est aussi un indicateur intuitif sur la situation que nous vivons : un peu comme le voyant de température automobile : débrancher le capteur n’empêche pas le moteur, lui, d’être en surchauffe ; mais nous n’avons plus accès à cette information.

Et parce que nous y gagnons une liberté de choix : choisir notre façon d’agir, plutôt que de réagir ; sinon quel est notre libre-arbitre dès que nos vieux réflexes prennent le dessus ?

 

Pour illustrer le sujet, je vous propose cet exemple en coaching individuel

Julie * est responsable de communication interne dans un grand groupe hospitalier de province.

Très à l’écoute de ses collaborateurs, elle manage 5 personnes dont son adjoint Eric*.

Celui-ci est très expérimenté, mais il a par ailleurs des problèmes de santé importants, dont seule Julie a connaissance dans l’équipe. Elle protège son adjoint pour lui permettre d’assumer son poste malgré cela ; cela montre bien le niveau de confiance et de soutien qu’elle a su développer dans cette relation managériale.

Mais de fait, Eric a bien du mal à assurer ses fonctions d’adjoint : à plusieurs reprises, il s’est absenté inopinément ou n’a pas rempli son rôle en délégation…

Julie, qui est une personnalité très empathique, comprend les difficultés de son adjoint, mais préfère « lui faire confiance » car elle pense que « c’est une personne loyale et compétente à tous points de vue ». Elle met de côté son ressenti négatif et s’interdit de juger Eric, compte tenu de sa situation personnelle.

Toutefois, lors d’une de nos sessions de coaching, après avoir examiné cette situation, elle laisse libre cours à sa colère : elle se sent « trahie » par son adjoint, et « ne peut plus lui faire confiance justement », il l’empêche, elle, « de tenir son rôle » vis-à-vis des partenaires etc…

Avec douceur et bienveillance, nous explorons ensemble ses ressentis :

Qu’est-ce que qu’elle se dit intérieurement ? Quelle est sa « croyance » fondamentale en tant que responsable, mais aussi en tant que personne ? Et quels sont les besoins de Julie à ce moment-là ?

Sa colère lui révèle un manque : son besoin de certitudes dans la délégation de missions. La connexion avec cette émotion lui permet aussi de comprendre que sa vision de manager est basée sur la croyance – vraie à 80% – que son rôle est de soutenir et d’aider l’autre à se développer.

Elle a simplement occulté un autre aspect de ce rôle : fixer des règles, donner des consignes claires, préciser les objectifs de travail… un rôle structurant qui peut aider un collaborateur en difficulté.

Et pour éviter la tension d’un éventuel conflit, elle n’a pas formulé son désaccord, ni oser clarifier ses demandes vis-à-vis de son adjoint « compétent et loyal ».

En ressentant, puis en comprenant le sens de cette émotion, Julie peut transformer cette colère ; et plutôt que de la vivre comme « agressive et désagréable », la convertir en « affirmation légitime ».

Elle voit aussi que préciser ses besoins de responsable peut permettre à Eric, dans ses moments de vulnérabilité, de s’appuyer sur ses recommandations ou ses consignes.

Julie peut donc se réconcilier avec elle-même : sa colère – saine – ne l’empêche pas de respecter sa personnalité profondément aidante.

Sa colère a été un indicateur d’une situation professionnelle déséquilibrée, lui permettant de trouver des options (faire des points plus réguliers et structurants avec Eric, clarifier ses besoins…) et revisiter sa vision personnelle du management.

En tant que coach, formatrice et consultante, je suis confrontée aux multiples émotions de mes clients, partenaires, stagiaires… Mais aussi, à mes propres ressentis, réactions face eux. Cette investigation personnelle est souvent possible, et favorisée grâce à certains facteurs : un cadre protecteur, un enjeu à sa mesure, un certain lâcher-prise, une intensité émotionnelle appropriée, une relative bienveillance vis-à-vis de soi…

Et quand on pense que ce n’est pas possible ? interrogeons-nous : de quoi avons-nous peur réellement ?

*les noms ont été modifiés pour des raisons de confidentialité

Si vous avez apprécié cet article, ne manquez pas le chapitre 2 « Qu’est-ce qu’une émotion ?  le point sur les recherches actuelles » et le chapitre 3 : « comment s’y prendre avec nos émotions : le guide des bonnes pratiques » (à venir)

 

C’est avec plaisir que je recueillerai vos expériences ou témoignages via le formulaire ci-dessous. Nos échanges sont confidentiels.

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